Le fil
Rien de ce que je fais aujourd'hui ne vient d'un plan de carrière. Tout vient d'un enchaînement que je peux dater, où chaque maillon explique le suivant.
- Un film
Bruce Lee à l'écran, et l'envie immédiate de faire ça. Tout commence par là, et je n'y peux rien.
- 2010 et 2012Un dojo
Le karaté. Ceinture noire en 2010, deuxième dan en 2012. Des années à répéter les mêmes gestes pour les exécuter mieux, et non pour en apprendre d'autres. La rigueur, la discipline et l'art de retrancher, bien avant d'en connaître les noms industriels.
- 2012, puis 2013 et 2014Le passage de l'autre côté
Diplôme d'instructeur fédéral la même année que le deuxième dan, puis deux ans à enseigner dans un dojo. Je découvre que ce qui me tient n'est pas de savoir. C'est de transmettre.
- 2016Ceinture jaune
Ingénieur en génie industriel, puis le Lean dans les ateliers, les bureaux et les salles de crise. En 2012 j'étais deuxième dan et instructeur ; en 2016, je repassais ceinture jaune, dans un autre art. Verte en 2018, noire en 2019, master en 2020. On ne saute pas de niveau, et on ne s'en dispense pas sous prétexte d'en avoir déjà gravi ailleurs.
- 2017Une phrase
Pendant mon Master, dans une salle à la lumière blafarde de l'université où j'enseigne aujourd'hui, un professeur m'affirme que le Lean ne survivra pas au numérique. Je n'entends pas une opinion, je vois une barrière mentale. J'y répondrai en cent trente-huit mille mots, et je lui dois l'étincelle : c'est dans la friction que naissent les plus belles mises en mouvement.
- Une limite
Je lis, je me forme, j'écris, je participe aux conférences. Et je bute sur un mur : la question que je me pose n'a pas de réponse disponible. Les travaux existants portent sur des entreprises précises, des environnements précis, des personnes précises. Les organismes de certification, les formateurs et certains grands comptes en ont tiré des généralisations que ces travaux ne permettaient pas.
- Soutenance visée en 2029Le doctorat
Si la réponse n'existe pas, il faut la produire, et la faire éprouver par des pairs. Une réponse non validée n'est qu'une opinion de plus, et ce domaine en a déjà largement assez.
- Le refus du placard
J'ai vu trop de thèses prendre la poussière. Une réponse enfermée dans un fichier que personne n'ouvre ne sert à rien, et aucun acteur du Lean, depuis les ateliers médiévaux, n'a jamais gardé sa trouvaille pour lui. D'où les publications, le livre, les cours, et cette page.
Chercher pour comprendre, transmettre pour que cela serve. C'est le mouvement du dojo, avec d'autres outils.
Ce que je crois
Six convictions, écrites au terme du livre, et que je n'ai pas envie d'arrondir ici.
- L'adaptation permanenteAucune méthode ne survit si elle refuse d'évoluer. Le Lean n'a traversé les époques qu'en absorbant chacune d'elles.
- Le dosage du standard et de la libertéUne maison trop corsetée cesse d'inventer, une maison trop lâche cesse de tenir. Toute la difficulté, et toute la beauté, tiennent dans ce réglage.
- Les crises sont des accélérateursLes guerres, les pénuries et les pandémies ont plus fait pour l'intelligence des organisations que des décennies de confort.
- L'humain est le centre exact du systèmeLes chantiers de Venise, les lignes d'Aichi et les pipelines de la côte Ouest racontent la même histoire : celle de l'intelligence collective qu'on sollicite, ou qu'on gaspille.
- Le temps longToyota a mis trente ans à devenir Toyota. Les organisations qui veulent le devenir en un trimestre n'achètent que le décor.
- La technologie amplifie le jugement, elle ne le remplace pasL'algorithme voit plus de choses que nous ; il ne sait toujours pas ce qui compte. Une alerte n'a de valeur que si quelqu'un a le droit de s'arrêter.
Ma définition
Est Lean toute organisation qui raccourcit la distance entre une question et sa vérification.
Un hôpital de Seattle a raccourci la distance entre l'erreur et l'alerte. Motorola, entre la variation et sa cause. Une startup, entre la croyance et la preuve. Des mondes entiers, sans un seul convoyeur.
C'est pour cela que je ne fais pas de différence de nature entre le Lean et l'agilité. Les méthodes agiles sont largement des filles du Lean : petits lots, tableau kanban, rétrospective, limitation du travail en cours, équipe organisée autour du flux. Le vocabulaire change, la loi ne change pas.
Trois verbes
Ils tenaient dans l'atelier d'un charpentier de Bruges au quinzième siècle. Ils tiennent encore dans un pipeline de déploiement.
Un exemple, pour que ce ne reste pas une abstraction. La prochaine fois que vous serez coincé dans la file de votre supermarché, au lieu de consulter votre téléphone, levez les yeux. Devant vous, un chariot plein à ras bord : c'est un lot. À côté, la caisse réservée aux paniers de moins de dix articles : ce sont les petits lots, et voyez comme ils coulent. Un article sans code-barres, la caissière lève la main, toute la ligne s'arrête. Vous venez de voir, entre les chewing-gums et les piles, toute la différence entre produire par lots et produire en flux, et la fragilité de toute chaîne au premier imprévu.
Il n'y a rien d'autre dans mon métier que ce geste, transposé à des organisations plus grandes et à des flux qu'on ne voit pas.
Ce que je fais, et ce que je refuse de faire
On me demande souvent s'il faut un consultant. Ma réponse est toujours la même : peut-être, mais pas pour ce que vous croyez. Un bon accompagnant ne vient pas faire le travail à votre place. Il vient vous empêcher de vous mentir.
Concrètement, j'interviens sur trois terrains. Le diagnostic et la transformation, avec une démarche DMAIC complète, la cartographie des processus réels, la mesure, les causes racines et le pilotage jusqu'aux gains constatés. L'acculturation, en sessions courtes et en groupes restreints, jusqu'à la certification de relais internes. Et le pilotage produit, là où la méthode rencontre la réalité d'une direction technique.
Je n'arriverai pas avec une méthode en dix-huit chantiers standardisés : vous achèteriez un déploiement, pas un apprentissage.
Je ne chiffrerai pas un retour sur investissement avant d'avoir passé une journée sur votre terrain.
Je n'animerai pas éternellement vos chantiers moi-même, parce que le jour où je pars, tout partirait avec moi.
Et je préparerai ma sortie dès le premier jour. Le seul bon critère de choix tient en une question : que restera-t-il quand il sera parti ? Si la réponse est « des managers qui savent faire sans lui », engagez-moi. Si la réponse est « des rapports », gardez votre argent.
Un accompagnant qui s'installe est un accompagnant qui a échoué.
Le livre
The Lean Odyssey
Des origines au Lean 5.0
Un voyage à travers l'histoire industrielle, du proto-lean médiéval aux usines intelligentes. Six parties, vingt-six chapitres, du charpentier de Bruges aux pipelines de déploiement, suivis d'une boîte à outils, d'une chronologie et d'un lexique.
Ce n'est pas un manuel. C'est un récit, où l'on sent l'odeur du métal chauffé dans les forges médiévales, où l'on entend le martèlement des lignes de Ford, et où l'on finit dans les usines pilotées par des algorithmes.
On y croise des figures légendaires et des pionniers méconnus. Des entreprises qui ont pris des risques insensés, d'autres qui se sont brûlé les ailes en croyant appliquer le Lean alors qu'elles ne faisaient que l'imiter. Une partie entière regarde ses dérives en face, parce qu'une méthode assez forte pour transformer des organisations est aussi assez forte pour les abîmer.
Mon objectif n'est pas de vous convaincre que ma vision est la seule valable. Il est de vous offrir un cadre pour forger la vôtre. Considérez ce livre comme une carte, et pas une carte figée : une carte vivante, que vous enrichirez de vos expériences, de vos succès et surtout de vos échecs.
L'art de retrancher
Ma ceinture noire de karaté n'est pas une ligne de curiosité en bas de CV. C'est le chapitre vingt-cinq de mon livre.
Le système de ceintures du Six Sigma est un emprunt aux arts martiaux, et ce n'est pas un clin d'œil marketing. C'est la reconnaissance qu'une compétence ne s'acquiert pas en écoutant, mais en répétant un geste jusqu'à ce qu'il cesse d'être conscient. Je le sais parce que j'ai porté les deux, et parce que j'ai enseigné dans un dojo avant d'enseigner en amphithéâtre.
En 1964, à Long Beach, un inconnu de vingt-trois ans monte en démonstration devant des rangées de ceintures noires et leur dit que leurs formes classiques sont un désespoir organisé. Quelques mois plus tard, Bruce Lee gagne un duel privé mais met trois minutes à le faire. Un autre en aurait conclu qu'il fallait ajouter des techniques. Il tire la conclusion inverse : le problème n'est pas ce qui manque, c'est ce qui est en trop.
Trois siècles plus tôt, dans une grotte près de Kumamoto, Musashi écrivait la même chose et comparait le stratège au maître charpentier. Connaître ses bois, entretenir ses lames, ne demander à personne un travail au-dessus ou au-dessous de ce qu'il sait faire. Ohno, à neuf mille kilomètres de Long Beach et sans jamais les avoir lus, tenait le mouvement inutile pour l'un de ses sept gaspillages capitaux.
Une précaution s'impose pourtant. Retrancher n'a jamais voulu dire appauvrir. Lee s'entraînait avec un appétit encyclopédique : il absorbait large pour pouvoir couper juste. La coupe sans l'étude ne produit pas l'épure, elle produit l'ignorance. C'est le contresens qui guette les héritiers pressés, dans les salles comme dans les entreprises.
- KaratéCeinture noire, 2010
- KaratéDeuxième dan, 2012
- KaratéDiplôme d'instructeur fédéral, 2012
- KaratéEnseignement en dojo, 2013 et 2014
- Lean Six SigmaYellow Belt, 2016
- Lean Six SigmaGreen Belt, Université de Strasbourg, 2018
- Lean Six SigmaBlack Belt, parcours labellisé IASSC, 2019
- Lean Six SigmaMaster Black Belt, 2020
Il ne s'agit pas d'augmenter chaque jour, mais de diminuer chaque jour. La maîtrise se reconnaît non à ce qu'un homme sait faire de plus, mais à ce qu'il a cessé de faire d'inutile.
Chercher et enseigner
Un doctorat en parallèle d'un métier et d'une famille ne se justifie pas par le titre. Il se justifie par la question.
Ma thèse porte sur l'agilité organisationnelle dans les contextes de gestion du cycle de vie produit, au laboratoire ICube, équipe CSIP. L'agilité n'est pas un sujet à côté du Lean : c'en est une interprétation, celle qu'en a faite le monde informatique. Chercher là, c'est chercher au même endroit.
Ce que je veux, c'est qu'une réponse soit éprouvée avant d'être diffusée. Une conférence à comité de lecture, des directeurs qui contestent, des relecteurs qui refusent : c'est le seul dispositif que je connaisse qui empêche une bonne idée de devenir une croyance. C'est exactement ce qui a manqué à une partie de ce qu'on enseigne aujourd'hui sous le nom de Lean.
Et j'enseigne pour la même raison qui m'a fait passer instructeur au dojo. En Master 2, sur deux modules, Lean 5.0 et Product Management powered by AI, où plusieurs centaines d'étudiants ont été certifiés Yellow Belt. C'est la partie de mon activité que je protège le plus : elle ne rapporte presque rien et elle m'oblige à comprendre ce que je crois savoir.
On me demande souvent si l'intelligence artificielle va remplacer tout cela. Elle va le rendre plus nécessaire : automatiser un processus gaspilleur produit du gaspillage automatisé, plus rapide et plus opaque. La vraie question n'est pas l'IA contre la méthode. C'est de savoir si vous mettrez l'IA au service de la pensée, ou à la place de la pensée.
Université de Strasbourg, CNRS, INSA Strasbourg, ENGEES. Agilité organisationnelle et PLM, contingences multiniveaux.
Conférences TRAI, sous l'égide d'ETRIA et de l'IFIP avec actes chez Springer, et IFIP PLM.
Modules Lean 5.0 et Product Management powered by AI.
Le terrain
Des environnements complexes et régulés, où la conformité et la vitesse doivent cohabiter sans se mentir.
Transformation Lean Six Sigma et agile, en mission indépendante. Démarche DMAIC complète, diagnostic outillé, plus de quatre-vingts actions d'amélioration structurées.
Excellence opérationnelle et agilité à l'échelle en cybersécurité internationale. Cadre SAFe, Lean UX, pilotage d'une plateforme de données de sécurité et de ses équipes.
Transformation de processus et pilotage produit en environnement bancaire.
Conception à coût objectif, gestion de la qualité, management visuel. L'industrie et le ferroviaire, là où le Lean n'est pas une métaphore.
Actualités
Ce sur quoi je travaille en ce moment, en dehors des missions.
The Lean Odyssey paraît en anglais
Le livre a été écrit en français. Une édition anglaise sort en septembre 2026, pour la raison qui m'a fait choisir ce titre : l'histoire du Lean est une histoire internationale, et une partie de ceux qui la cherchent ne lisent pas le français.
Lean Hardware
Je conçois, configure et monte des PC. C'est un loisir, et c'est devenu un terrain d'observation : nulle part ailleurs je n'ai vu autant d'argent dépensé pour des performances que personne ne consommera jamais.
La valeur d'un composant n'est pas définie par sa fiche technique, mais par l'usage réel de celui qui l'achète. Une marge se justifie par un besoin démontré, pas par la peur de manquer. Et le fameux future-proofing est, la plupart du temps, de la surproduction payée d'avance.
Le projet prendra la forme d'une chaîne et d'un outil qui mesure ce dont quelqu'un a réellement besoin avant de lui recommander quoi que ce soit. Des données réelles plutôt que déclaratives. Comme partout ailleurs : aller voir avant de conclure.
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